Beoordelingsgesprekken: afschaffen dan maar?

Er zijn maar weinig mensen die uitkijken naar hun jaarlijkse beoordelingsgesprek. Dat is niet zo vreemd; mensen leggen nu eenmaal liever niet hun lot in handen van een ander, terwijl dat vaak wel is hoe zo’n gesprek voelt. En ook niet zonder reden: uit meerdere onderzoeken blijkt dat dit gesprek ook gewoon niet werkt zoals het zou moeten werken. Het wordt niet voor niets vaak wordt omgedoopt tot ‘het veroordelingsgesprek’.

Dus waarom houden we het dan nog? Kunnen we niet beter de hele boel afschaffen?

Ook dat is geprobeerd, maar blijkt ook verreweg van ideaal. Wat blijft er dan over? En hoe bereik je dan wel wat het jaarlijkse beoordelingsgesprek niet lijkt te doen: zorgen voor betere prestaties, meer ontwikkeling en hogere motivatie?

Het jaarlijkse beoordelingsgesprek is bewezen ineffectief

Organisatiepsycholoog Kilian Wawoe van de Vrije Universiteit Amsterdam deed zeven jaar lang onderzoek onder honderden managers en medewerkers, en concludeerde: de jaarlijkse evaluaties zijn demotiverend, hebben geen positief effect op de prestatie, en komen vaak niet eerlijk tot stand. 30% van de medewerkers gaat zelfs slechter presteren na een beoordelingsgesprek. Dat heeft verschillende oorzaken, waaronder:

Gesprekken zijn eenrichtingsverkeer

De leidinggevende spreekt. De medewerker luistert. De leidinggevende vertelt wat ze vinden: oordelen, scores, verbeterpunten. De medewerker moet dit horen en meenemen om het ‘volgend jaar (nog) beter te doen’. Klinkt het bekend?

Een dergelijk top-down gesprek versterkt gevoelend van afhankelijkheid en een machtsonbalans, wat de kans verkleint dat medewerkers zich gehoord, betrokken of gemotiveerd voelen. Er is weinig ruimte voor dialoog, reflectie of gezamenlijke betekenisvorming, en belangrijke informatie en kennis blijven onbenut, namelijk: het perspectief van de medewerker. Door op deze manier het gesprek te voeren, verlies je zowel kwaliteit als effectiviteit en leveren gesprekken weinig op. Al helemaal als je ontwikkeling, motivatie en prestatieverbetering wilt stimuleren.

Beoordelingsgesprekken zijn te subjectief

Medewerkers hebben het gevoel dat beoordelingen niet eerlijk tot stand komen, en daar blijken ze volgens het onderzoek van Wawoe gelijk in te hebben. Want maar een klein deel van de beoordeling is te herleiden naar de daadwerkelijke prestaties (21%!). De rest wordt beïnvloed door andere factoren als geslacht, accent, uiterlijke verzorging en de mate van vriendelijkheid - of juist ‘niet vriendelijk genoeg zijn’. Niet bepaald eerlijk, toch? En zeker niet behulpzaam. De beoordeling zegt eigenlijk meer over de beoordelaar dan over de medewerker, en dat is bepaald niet de bedoeling.

Te laat en te zelden: jaarlijks werkt niet

Een groot probleem van de jaarlijkse beoordeling zit al in de term zelf. Een gesprek van één keer per jaar brengt zijn eigen uitdagingen met zich mee.

Het gebeurt namelijk meer dan eens (laten we eerlijk zijn: veel meer dan eens) voor dat doelen die in december of januari worden vastgesteld, na een paar maanden al achterhaald blijken. Bijvoorbeeld doordat de doelen te ambitieus gesteld zijn, de prioriteiten veranderen of dingen anders lopen door afhankelijkheden van andere teams, doelen of projecten. Maar aan het einde van het jaar wordt de medewerker nog wel beoordeeld op deze achterhaalde doelen - hoe onlogisch dat ook is.

Daar komt nog bij dat er met een jaarlijks gesprek vrijwel altijd een recency bias ontstaat: leidinggevenden wegen de meest recente gebeurtenissen zwaarder dan prestaties uit het begin van het jaar, want deze staan simpelweg helderder voor de geest. Want laten we eerlijk zijn: niet veel mensen hebben van zichzelf nog helemaal scherp waar ze 10 maanden geleden mee bezig waren, laat staan van een ander. Zo ontstaat er een vertekend beeld op basis van verouderde doelen en een selectief geheugen.

Waarom voeren we dan nog beoordelingsgesprekken?

Dat heeft menig organisatie zich afgevraagd en geprobeerd de jaarlijkse beoordeling maar helemaal af te schaffen… om deze vervolgens tóch weer in te voeren. Afschaffen bereikte ook niet het gewenste effect, omdat ze ontdekten dat er dan te weinig gesprekken plaatsvonden, besluiten over salaris minder transparant werden en/of dat medewerkers wel behoefte houden aan een zekere vorm van erkenning en reflectie.

Dus dan maar weer terug naar het oude systeem, ook al is deze niet ideaal. Aan de jaarlijkse beoordeling vasthouden dan maar, omdat het beter is dan niets?

Er is echter nog een derde optie. Een alternatief waarbij er wél gesprekken plaatsvinden, die ook nog eens doen wat ze moeten doen: prestaties verbeteren, motivatie verhogen en ontwikkeling stimuleren.

Niet afschaffen, maar vernieuwen

In plaats van het jaarlijkse beoordelingsgesprek volledig af te schaffen, ligt de oplossing in het transformeren van de gesprekcyclus. Door te verschuiven naar een continue dialoog gedurende het hele jaar, worden feedback en ontwikkeling een natuurlijk onderdeel van werk - in plaats van een momentopname aan het einde van het jaar.

Zo kunnen doelen flexibel worden bijgesteld, blijven prestaties actueel en relevant, en ontstaat er een realistische en eerlijke beoordeling.

Bovendien wordt de medewerker actief betrokken: er is ruimte voor reflectie, wederzijdse feedback en gezamenlijke afspraken. Zo wordt het gesprek geen veroordeling, maar een krachtig instrument om motivatie, betrokkenheid en prestaties echt te verbeteren.

Laat het gesprek werken voor je organisatie

Het jaarlijkse beoordelingsgesprek werkt vaak niet zoals bedoeld, maar dat betekent niet dat we het volledig moeten afschaffen. De echte kracht ligt in het gesprek continu te maken. Zo verandert het gesprek van een momentopname aan het eind van het jaar in een krachtig instrument dat prestaties verbetert, ontwikkeling stimuleert en motivatie versterkt, zonder dat iemand wordt verrast door verouderde oordelen of een selectief geheugen.